Kostenfalle Konflikte – Warum es sich lohnt, Konflikte in Geld umzuwandeln
- Irene Timmers
- 2. Mai
- 4 Min. Lesezeit
Laut einer Studie der KPMG aus 2009 werden in jedem Unternehmen 10% bis 15% der Arbeitszeit für die Konfliktbewältigung beansprucht.
Das sind bei einer 40h-Woche 4 – 6 Stunden pro Woche. Es handelt sich i.d.R. nicht um die offen ausgetragenen Konflikte, sondern die gedankliche Beschäftigung damit bzw. konfliktvermeidenden Aktivitäten.
Wo Menschen aufeinandertreffen – häufig im Arbeitskontext - treten Konflikte auf. Es stellt sich die Frage: Was können Unternehmen mit diesem zeitaufwendigen und damit teurem „Begleitphänomen“ anfangen? Die Antwort: Gewinnbringend Nutzen!
Denn: Konflikte zeigen auf Themen und Situationen in Unternehmen, die für die Mitarbeitenden nicht klar und transparent genug sind, um damit gut umzugehen – es kommt zu unterschiedlichen Sichtweisen, die je nach Wichtigkeit, Priorität und persönlicher Betroffenheit emotional bearbeitet werden.
Wieso Konflikte zeitintensiv sind
Sicherlich ist es jedem schon mal passiert: Sie sitzen in einem Restaurant oder Café und lassen den Blick schweifen. Hat Sie die Frau / der Mann zwei Tische weiter angezwinkert? Oder gar ausgelacht? Sitzt meine Frisur nicht / Habe ich mein Shirt falsch herum an? Oder haben sich unsere Blicke nur zufällig getroffen?
In der Begegnung mit Menschen folgt unser Gehirn bestimmten Abläufen. Menschen machen sich ein „Bild“ des Gegenübers innerhalb der ersten Sekunden.
Abhängig davon, wie wir uns grundsätzlich in dem Moment fühlen, analysieren und bewerten wir die Situation.
Befinden wir uns in einem Umfeld, welches wir als kritisch / bedrohlich bewerten, beobachten wir mehr, bewerten mehr und suchen vermehrt nach Indizien, unsere Hypothese zu bestätigen oder außer Kraft zu setzen.
Und das kostet Zeit!
Beobachten Sie sich während Sie in der Schlange an der Kasse stehen: Sind Sie genervt, weil die Person vorne an der Kasse, mühselig Kleingeld zählt oder freuen Sie sich gerade, dass an der Nachbarkasse der Kassierer jemanden ausruft, weil er Hilfe benötigt und damit Ihre Schlange „schneller“ ist?
Und vielleicht kommen Gedanken wie: Immer muss mir das passieren! War ja klar, dass es so lange dauert, wenn ich keine Zeit habe. …
Und genau diese kleinen Aktionen, Rückversicherungen, Beobachtungen, Rückmeldungen, Bestätigungen sorgen dafür, dass Menschen viel Zeit in diese Situationen investieren und mit dem Kopf nicht bei den eigentlichen Aufgaben sind. Und manches Mal auch viel Zeit dafür aufwenden, bestimmte Situationen hervorzurufen oder zu vermeiden.
Wie erkenne ich derartige Tendenzen und Entwicklungen in der Arbeitswelt?
Es fällt vielfach schwer, derartige Tendenzen frühzeitig zu erkennen, da sie nicht offen gezeigt werden, sondern im Verborgenen laufen.
Selbst wenn diese erkannt werden, ist es nicht so einfach, richtig zu reagieren. Kann ich die Person einfach darauf ansprechen? Welche Werkzeuge habe ich an der Hand, die Situation in eine andere Richtung zu lenken und den betroffenen Personen zu helfen?
Konfliktpotenziale erkennen
Das wichtigste Instrument ist grundsätzlich und insbesondere für Führungskräfte und Projektleitende: ZUHÖREN und BEOBACHTEN.
Wie verhalten sich die Menschen untereinander? Fällt jemand häufiger aus oder kommt häufiger zu spät? Gibt es immer wieder Verzögerungen in der Lieferung von Ergebnissen? Wie gehen die Menschen untereinander um? Wie ist der allgemeine Umgangston? Kommt es häufiger zu Missverständnissen?
All dies KÖNNEN Indizien für die o.g. Tendenzen und Entwicklungen sein. Im Moment sind es erst mal Beobachtungen.
In Gesprächen lässt sich überprüfen, ob es sich um Konfliktpotenziale handelt. Offene und transparente Gespräche manifestieren oder entkräften die Indizien.
Bspw. können Sie Ihre Beobachtungen spiegeln:
„Ich habe gestern das Gespräch zwischen Ihnen und dem Kollegen mitbekommen. Ich empfand es sehr emotional.“
Sie werden i.d.R. eine Reaktion erhalten, die Ihnen weitere Hinweise gibt.
Konfliktpotenziale nutzen
Verdichten sich die Hinweise auf mögliche Konfliktpotenziale, lässt sich dies aufgreifen:
Durch Moderation/Mediation zwischen den Konfliktparteien (mit z.B. externem, unbeteiligten Dritten)
Spiegeln der allgemeinen Stimmung und Erarbeitung alternativer Verhaltensweisen im Team / Projekt / Unternehmen
Wenn sich Teammitglieder immer wieder an den gleichen Stellen aufreiben, streiten, Zeit verlieren usw. deutet dies darauf hin, dass die einzelnen Teammitglieder eine andere Sicht auf die Situation haben. Insbesondere wenn es sich um ein sich wiederholendes Verhalten handelt. Häufig sind es Unklarheiten in Bezug auf die Aufgabenverteilung, auf Ergebnisse, auf Schnittstellen, Verantwortungsbereiche …
Und diese können im Team, im Projekt bzw. im Gesamt-Unternehmen bearbeitet werden:
Wie wollen wir miteinander kommunizieren
Wie gestalten wir die Schnittstellen? Was erwarte ich / was erwartest Du?
Was machen wir, wenn […] passiert? Wie verhindern wir dies zukünftig?
…
Die gemeinsam (!) getroffenen Vereinbarungen werden für einen bestimmten Zeitraum gelebt und dann erneut bewertet. Funktioniert es gut? Was fehlt? Was läuft nicht?
Auch hier ist es wichtig zuzuhören und zu beobachten. Und wieder zu spiegeln. Die Beteiligten fühlen sich ernst genommen. Und dies ist eine Voraussetzung, dass Veränderung funktioniert und nachhaltig von allen gelebt wird.
Fazit
Wo Menschen aufeinandertreffen, können unterschiedliche Meinungen auf dieselbe Situation oder dasselbe Thema entstehen. Diese können sich zu Konflikten entwickeln – mal offen ausgetragen, häufig jedoch unterschwellig und schwer erkennbar.
Daher ermöglicht Zuhören und Beobachten der zwischenmenschlichen Begegnungen Führungskräften und Projektleitenden, Indizien für eine Schieflage der Stimmung zu erkennen. Mit offenen, transparenten und nachfragenden Gesprächen können sie die Konflikte an die Oberfläche bringen.
Häufig zeigt der Konflikt - neben einem direkten Konflikt zwischen Parteien -, dass im Umfeld des Konfliktes Unklarheiten herrschen im Team- oder Unternehmensgefüge.
Diese lassen sich gemeinsam mit dem Team / im Unternehmen betrachten und Lösungen erarbeiten, so dass diese von allen Beteiligten getragen werden.
Ein Konflikt kann also als Grundlage genommen werden, gemeinsam zu überlegen, wie das Miteinander anders gestaltet werden kann und eine konstruktive wirksame Zusammenarbeit wird.
Und eine wirksame Zusammenarbeit ist zeitsparend und fördert durch eine erhöhte Zufriedenheit der Beteiligten die Bindung an das Unternehmen.
Quelle: KPMG – „Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen“ – https://christianehuismans.de/wp-content/uploads/2017/10/KPMG-Konfliktkostenstudie.pdf
Quelle:
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
"Konfliktkostenstudie. Die kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen." https://christianehuismans.de/wp-content/uploads/2017/10/KPMG-Konfliktkostenstudie.pdf
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