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DEINE MONATLICHEN IMPULSE FÜR MEHR STABILITÄT

Lass die Verantwortung da, wo sie hingehört.

Diesen Satz sage ich gefühlt in jedem Workshop. Warum? Weil wir Menschen die Angewohnheit haben, Dinge zu tun oder Entscheidungen zu treffen, obwohl wir dafür nicht die Kompetenz haben, also nicht unsere Verantwortung ist. Und wir die Eskalationsstufen viel zu wenig nutzen – häufig aus Scham oder Stolz. 


Doch wir berauben uns damit wirksamer Werkzeuge, erfolgreich zu sein! 



Wie erkenne ich, dass ich mir eine Verantwortung aneigne, die mir nicht zusteht?


In einem der Workshops erzählten mir die Teilnehmenden, dass sie Projekte leiten mit Teammitgliedern, die aus verschiedenen Abteilungen innerhalb des Unternehmens arbeiten und zusätzlich noch externe Partner haben. Der Auftrag kommt „von ganz oben“. 


Und sie kämpfen mit folgenden Problemen: 

  • Aufgaben, die sie vergeben haben, werden nicht oder nicht termingerecht bearbeitet

  • Die Vorständin änderte innerhalb weniger Wochen das Projektziel mehrfach – mit dem Ergebnis, dass die Projektleitenden ihre Pläne immer wieder ändern mussten und das Budget hinten und vorne nicht reicht


Beides gefährdet den termingerechten Projekterfolg. 


Auf Nachfrage beim ersten Problem kam die Rückmeldung, dass die Führungskraft der Kollegen und Kolleginnen aus den anderen Abteilungen Linienaufgaben mit höherer Priorität versehen hatten und die Projektaufgaben dann nicht mehr erledigt werden konnten. 


Die besondere Herausforderung hier: Die Vorgesetzten stehen in der Hierarchie des Unternehmens auf einer höheren Ebene als die Projektleitenden …


Beim zweiten Problem: Was hätten die Projektleitenden machen sollen? Der Vorständin sagen, dass sie sich entscheiden soll, was sie will und nicht ständig ihre Meinung ändern? Oder ihr sagen, dass sie mehr Budget zur Verfügung stellen soll? 


Wir befinden uns in Situationen, in denen wir die Verantwortung anderer übernehmen häufig in einer Zwickmühle und haben das Gefühl zwischen Pest und Cholera entscheiden zu müssen. 



Chefin verteilt Verantwortlichkeiten im Team



Was hätte man anders machen können?


„Lass die Verantwortung da, wo sie hingehört.“ - Was bedeutet in diesem Zusammenhang Verantwortung?


Das Gablers Wirtschaftslexikon definiert: 

„Mit Verantwortung wird der Umstand bezeichnet, dass jemand gegenüber einer Instanz für sein Handeln Rechenschaft abzulegen hat.“ (1)

Und bei Wikipedia steht: 

„Verantwortung ist vorrangig die Fähigkeit, das eigene Können und die möglichen Folgen von Entscheidungen einzuschätzen und so zu handeln, dass die erwarteten Ziele mit größter Wahrscheinlichkeit erreicht werden.“ (2)

Wie jedoch gestaltet sich Verantwortung in einem Umfeld, in dem mehrere Menschen arbeiten und entsprechend mehrere Menschen Verantwortung haben? 


Dann gibt es Verantwortungsbereiche. 


Schauen wir uns nochmal die obige Situation an: 


Teil 1: Aufgaben werden nicht erledigt
  • Ausgangslage: Der Kollege macht die Aufgabe nicht und gibt an, dass die disziplinarische Vorgesetzte andere Prioritäten gesetzt hat. 

  • Problem: Die Vorgesetzte „sticht“ die Projektleiterin aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen. 

Damit steht die Projektleiterin an der Grenze ihres Verantwortungsbereichs: Sie kann dem Teamkollegen Aufgaben geben (Verantwortungsbereich einer Projektleitung), sie hat jedoch keine Befugnisse, dies auch durchzusetzen. 


Genauer gesagt gibt es hier sogar eine Überschneidung zweier Verantwortungsbereiche mit ungleicher Stellung: sowohl die Projektleitung als auch die Führungskraft geben dem Kollegen Aufgaben. 


Und in diesem Beispiel hat die Führungskraft ihre Machtstellung ausgespielt.



Teil 2: permanente Zielveränderung
  • Ausgangslage: Die Vorständin ändert das Projektziel, ohne die Rahmenbedingungen anzupassen

  • Problem: Zwischen der Projektleiterin und der Vorständin liegen mehrere Hierarchieebenen

Auch hier steht die Projektleitung an der Grenze ihres Verantwortungsbereichs: Sie kann der Vorständin nicht sagen, was sie zu tun hat (in dem Fall mehr Ressourcen und Budget zur Verfügung stellen). 


Welche Möglichkeit hat die Projektleiterin an dieser Stelle? 



Verantwortung im eigenen Verantwortungsbereich übernehmen!


Teil 1: Aufgaben werden nicht erledigt

Auch die Projektleiterin ist in dem Unternehmen angestellt und Teil einer Abteilung, die eine Führungskraft hat. Und in unserem Beispiel steht diese Führungskraft auf der gleichen Ebene wie die Führungskraft des Teamkollegen. 


Verantwortung übernehmen an dieser Stelle bedeutet: 


Zur eigenen Führungskraft gehen. Denn die Projektleiterin hat das Problem, dass ihr Projekt gefährdet ist und sie an der Grenze ihres eigenen Verantwortungsbereiches steht. Also adressiert, und in der Betrachtung der Hierarchieebenen eskaliert, die Projektleiterin an ihre eigene Führungskraft. 



Teil 2: permanente Zielveränderung 

Auch hier kann die Projektleiterin über die eigene Führungskraft eskalieren mit einem weitaus größeren Weg durch die Hierarchieebenen. 


Schauen wir hier nochmal etwas genauer hin: 


Die Vorständin hat mit der Änderung des Projektzieles nicht die Rahmenbedingungen angepasst (was zu ihrem Verantwortungsbereich gehört). 


Vernachlässigen wir zunächst die Hierarchieebene. Dann ist es Aufgabe der Projektleiterin die Änderung einzuarbeiten, mögliche Szenarien durchzuspielen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen wieder zurückzuspielen – im Idealfall bereits mi Vorschlägen, wie man damit umzugehen kann. 


Betrachten wir jetzt wieder die Situation unter Berücksichtigung der Hierarchieebene, kann dieses Aufzeigen der Konsequenzen inkl. eines Umsetzungs-/Lösungsvorschlags der Projektleiterin über die Führungskraft an die Vorständin gespiegelt werden und damit die Formalstrukturen innerhalb des Unternehmens eingehalten werden.



Abgrenzung und Schärfung der Grenzen


Was ist stattdessen passiert? 


Der Teamkollege sollte als Aufgabe Informationen zur Verfügung stellen, die die Projektleiterin für ein Angebot an den Kunden benötigte. Die Projektleiterin erstellte das Angebot ohne die Informationen und ging zur Führungskraft und fragte, ob das Angebot so an den Kunden kann. Die Führungskraft hatte daraufhin mehrere Iterationen mit der Projektleiterin, bis das Angebot so gestaltet war, dass es an den Kunden gesendet werden konnte. 


Die Projektleiterin hat also an dieser Stelle eine Verantwortung übernommen anstelle rechtzeitig klar zu kommunizieren, was das Problem ist (nämlich der Verlust von benötigten Ressourcen). 


An diesem Beispiel ist erkennbar, wie schnell wir Verantwortung übernehmen, wo wir keine haben und wir „schnell etwas retten möchten“ oder etwas machen, weil „es ja eh sonst keiner macht“. Und damit wird vieles zur Gewohnheit und wir hinterfragen es nicht mehr. 


Und letztlich sind das die Themen, die für Unruhe sorgen und zu Konflikten führen können, denn: 

Wir fischen permanent im Verantwortungsbereich anderer Personen herum. Und um es noch auf die Spitze zu treiben: Wir trauen den anderen nicht zu, ihrer Verantwortung gerecht zu werden. Denn ansonsten würden wir ja das Thema adressieren. 



Verantwortung nicht annehmen


Und manches Mal übernehmen wir auch nicht die Verantwortung, die uns zusteht: 

Im obigen Beispiel hat die Führungskraft nicht nachgefragt, was die Ursache für die Nichtlieferung der Informationen durch den Teamkollegen ist, sondern hat sich um das offensichtliche Problem, das Angebot, gekümmert.  


Ein Beispiel aus einem anderen Workshop zeigt, dass man auch als „Opfer“ die Verantwortungsgrenze ggfs. nicht klar zieht:


Eine Person klagte darüber, dass der um Hilfe gebetene Kollege die Arbeit nicht erledigte und die Person daraufhin improvisieren musste und gestresst wurde. Dem Kollegen war die Termin-Dringlichkeit dieser Hilfestellung nicht bewusst. Die Verantwortung der um Hilfe bittenden Person wäre es gewesen, sicherzustellen, dass die andere Person alle Informationen zur Verfügung hat UND dies auch VERSTANDEN hat (in dem Fall neben der inhaltlichen Aufgabe den Termindruck). 



Warum Eskalieren wichtig ist


Wenn ich diesen Satz in den Workshops sage: „Lass die Verantwortung da, wo sie hingehört“ (weil die Teilnehmenden an dieser Stelle zu viel Verantwortung übernehmen) und ergänze: „Eskaliert es zu Eurem Vorgesetzten, kommt meist zurück: „So schlimm ist es jetzt auch nicht“ oder „Was soll der denn schon erreichen?“ oder „Dann werde ich ja für unfähig gehalten“.


Es ist nicht unsere Verantwortung zu entscheiden, wie schlimm der Tatbestand ist. Und es ist auch nicht unsere Aufgabe zu bewerten, was der Vorgesetzte erreicht. Und beim dritten Argument kann man kontern: Es liegt nicht mehr in meinem Verantwortungsbereich. 


Warum tun wir uns schwer damit? Vielleicht weil wir damit „zugeben müssen“, dass wir am Ende unserer Fahnenstange angelangt sind? Das ist richtig. Wir sind am Ende unseres Verantwortungsbereiches angekommen – und damit an der Schnittstelle zum Verantwortungsbereich einer anderen Person. 


Und warum ist es so schlimm, die Aufgabe in diesen nächsten Verantwortungsbereich zu übergeben? Wenn ich in der Produktion dafür zuständig bin, z.B. in einem Auto die Sitze zu montieren und der nächste dafür zuständig ist, das Armaturenbrett und das Lenkrad zu montieren, übergebe ich doch auch das Auto an denjenigen und behalte es nicht und mache seine Aufgabe mit. 



Klare Rollenverteilung und Schnittstellen


Der Projektleiterin hätte es vermutlich geholfen, wenn ihr ihr Verantwortungsbereich klar gewesen wäre und vor allem, an wen sie wann die Verantwortung weiterreicht. 


Daher ist es wichtig, die jeweiligen Rollen klar zu definieren und die Grenzen zu ziehen zwischen den jeweiligen Rollen. Mit jeder Rolle geht eine bestimmte Verantwortung einher. Daher ist es auch wichtig zu klären, WANN diese Verantwortung WOHIN übergeht, also die Schnittstellen zu definieren. 




Fazit


Wir haben in unserer jeweiligen Rolle einen Verantwortungsbereich. Dieser stößt an seinen Grenzen an Verantwortungsbereiche anderer Personen. Sobald also ein Thema an diese Grenze kommt, adressieren wir dieses Thema an die Person(en), des angrenzenden Verantwortungsbereiches und klären mit dieser (diesen), was wir benötigen. 


Im obigen Beispiel: 

In der Hierarchie des Unternehmens ist die Projektleiterin unterhalb der Führungskraft dieser Teammitglieder aus der anderen Abteilung angesiedelt. Damit stößt sie an dieser Stelle an die Grenze ihres Verantwortungsbereiches. Sie benötigt im Unternehmen eine Person, die mindestens auf der gleichen Ebene wie diese Führungskraft steht. Damit wendet sie sich an ihre Führungskraft. Damit hat sie das Thema abgegeben. 


In diesem Unternehmenskontext ist das eine Eskalation. Und in dem Beispiel hat die Führungskraft in einem Gespräch mit der anderen Führungskraft bewirkt, dass die Aufgaben erledigt wurden. Damit konnte die Projektleiterin in ihrem Projekt die Termine einhalten. 


An anderen Stellen, in der Hierarchie eine untergeordnete oder keine Rolle spielt, spreche ich lieber von „adressieren“ anstelle von „eskalieren“. 


Für das Erkennen solcher Verantwortungsbereichsgrenzen hilft es mir, mich zu fragen, inwiefern ich jemand anderem Verantwortung wegnehme, wenn ich sie übernehme und ihn damit verletze. Oder andersherum: jemanden Verantwortung aufbürde, obwohl sie zu mir gehört. 



Quellen:


 


Erfrischen Sie Geist & Körper und verfolgen neue Ziele in jeder Lebenslage.

Irene Timmers – Beraterin, Coach, Mediatorin
Irene Timmers – Beraterin, Coach, Mediatorin

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